Mentoring a coaching – czym się różnią i dlaczego coachowie czasami przekraczają tę granicę?
W pracy coachingowej, mentoring a coaching, zdarzają się momenty, w których klient od kilku sesji wraca do tego samego problemu.
Rozumie już swoje zachowania, dostrzega powtarzające się schematy, a mimo to nie podejmuje decyzji.
Nie wprowadza zmian albo po raz kolejny wycofuje się z tego, co wcześniej zadeklarował.
Coach zaczyna odczuwać bezradność.
Ponadto ma poczucie, że proces stoi w miejscu.
Podczas sesji pojawia się wiele ważnych refleksji.
Zaczyna zastanawiać się, czy powinien zadać inne pytanie.
Może wreszcie powiedzieć klientowi, co sam dostrzega i jakie rozwiązanie uważa za właściwe.
W takich momentach pojawia się ryzyko przekroczenia granicy między coachingiem a mentoringiem.
Jednak nie zawsze coach zdaje sobie z tego sprawę.
Często myli dzielenie się obserwacją z doradzaniem, a brak oczekiwanych rezultatów wymaga bardziej zdecydowanej interwencji.
Podstawowa różnica między mentoringiem a coachingiem nie sprowadza się do tego, że coach zadaje pytania, a mentor udziela odpowiedzi. Jest znacznie głębsza i dotyczy sposobu rozumienia własnej roli, odpowiedzialności oraz tego, kto nadaje kierunek procesowi zmiany.
Czym jest coaching, a czym mentoring?
Coaching jest partnerskim procesem rozwojowym, w którym coach wspiera klienta w poszerzaniu świadomości, odkrywaniu własnych możliwości oraz podejmowaniu decyzji zgodnych z jego wartościami, potrzebami i celami.
Według International Coaching Federation (ICF) coaching opiera się na współpracy z klientem w procesie pobudzającym myślenie i kreatywność, wspierającym wykorzystanie jego osobistego i zawodowego potencjału.
Coach nie musi znać odpowiedzi na problemy klienta ani posiadać doświadczenia w dokładnie takiej samej sytuacji życiowej. Jego kompetencje dotyczą przede wszystkim prowadzenia procesu, rozumienia mechanizmów zmiany, budowania relacji i wspierania klienta w samodzielnym odkrywaniu nowych perspektyw.
Mentoring opiera się natomiast na relacji rozwojowej, w której istotnym zasobem stają się wiedza, umiejętności i doświadczenie mentora.
Zgodnie z definicją European Mentoring and Coaching Council (EMCC) mentoring obejmuje dzielenie się doświadczeniem i wiedzą poprzez rozmowy rozwojowe, wspólne uczenie się oraz modelowanie sposobów działania.
Mentor może pokazywać rozwiązania, omawiać własne doświadczenia, wskazywać możliwości i pomagać drugiej osobie rozwijać kompetencje w określonej dziedzinie. Nie oznacza to jednak, że mentoring polega wyłącznie na przekazywaniu gotowych instrukcji. Dobrze prowadzony mentoring także pozostawia przestrzeń na samodzielność, refleksję i własne decyzje osoby korzystającej ze wsparcia.
Różnica dotyczy więc przede wszystkim źródła wiedzy i sposobu jej wykorzystywania w relacji.
W coachingu zasadnicze znaczenie ma rozwijanie świadomości oraz samodzielności klienta. W mentoringu ważnym elementem procesu jest również korzystanie z doświadczenia i specjalistycznej wiedzy mentora.
Granice między tymi podejściami nie zawsze są sztywne, jednak profesjonalista powinien rozumieć, w jakiej roli aktualnie pracuje.
Jeżeli coach potrzebuje wsparcia w analizowaniu własnych sesji, rozpoznawaniu reakcji i rozwijaniu kompetencji zawodowych, pomocny może być mentoring dla coachów, który pozwala spojrzeć na własną pracę z szerszej perspektywy.
Czy coach może dzielić się wiedzą i obserwacjami?
Jednym z częstych nieporozumień w rozumieniu coachingu jest przekonanie, że coach powinien wyłącznie zadawać pytania i unikać przekazywania jakichkolwiek własnych spostrzeżeń.
Takie podejście może prowadzić do mechanicznego prowadzenia sesji, w którym coach koncentruje się bardziej na poprawności stosowania metody niż na rzeczywistym kontakcie z klientem.
Coaching nie jest przecież egzaminem z umiejętności zadawania pytań.
W aktualnym modelu kompetencji ICF, w obszarze budowania świadomości klienta, uwzględniono również dzielenie się obserwacjami, wiedzą i odczuciami, które mogą prowadzić do nowych wglądów. Istotnym warunkiem jest przekazywanie ich bez przywiązania do własnej interpretacji.
To bardzo ważne rozróżnienie.
Coach może powiedzieć:
Zauważyłam, że kiedy opowiadasz o swoich potrzebach, szybko przechodzisz do wyjaśniania, dlaczego inni mają ważniejsze sprawy. Zastanawiam się, czy dostrzegasz tę zależność i jakie ma ona dla Ciebie znaczenie”.
Taka wypowiedź nie musi oznaczać wejścia w mentoring. Jest obserwacją dotyczącą procesu, zaproszeniem do refleksji i sprawdzenia, czy zauważona prawidłowość jest istotna dla klienta.
Inaczej będzie brzmiała wypowiedź:
„Musisz wreszcie zacząć stawiać swoje potrzeby na pierwszym miejscu. Powinnaś powiedzieć rodzinie, że nie będziesz już spełniać wszystkich ich oczekiwań”.
Tutaj coach nie tylko opisuje swoje spostrzeżenia, ale zaczyna nadawać kierunek działaniu klienta. Zakłada, co będzie dla niego właściwe, chociaż nie musi znać wszystkich uwarunkowań jego sytuacji.
Sama obecność pytania również nie przesądza o tym, że pozostajemy w coachingu. Pytanie „Czy nie uważasz, że powinnaś wreszcie odejść z tej relacji?” może być w istocie sugestią ukrytą pod formą pytającą.
O tym, czy dana interwencja wspiera autonomię klienta, decyduje nie tylko jej forma, ale także intencja, sposób użycia oraz przestrzeń pozostawiona na własne znaczenie i wybór.
Kiedy coaching niepostrzeżenie zamienia się w mentoring lub doradzanie?
Wyobraźmy sobie klientkę, która od kilku miesięcy zastanawia się nad zmianą pracy. Wie, że obecna sytuacja ją obciąża. Rozumie, dlaczego trudno jej podejmować decyzje, ale nadal nie decyduje się na odejście.
Coach ma doświadczenie zawodowe, sam kiedyś zmieniał pracę i pamięta, jak wiele dobrego przyniosła mu podobna decyzja.
Po kilku sesjach zaczyna czuć frustrację. W jego przekonaniu klientka dysponuje już wystarczającą wiedzą, aby podjąć działanie. Coraz trudniej mu rozumieć, dlaczego nadal pozostaje w tym samym miejscu.
Pojawia się pokusa, aby opowiedzieć własną historię, przekonać ją do działania albo wskazać rozwiązanie, które jemu samemu wydaje się oczywiste.
Czy podzielenie się doświadczeniem automatycznie będzie błędem?
Nie. Wszystko zależy od kontekstu, celu oraz uzgodnionej formy współpracy.
Coach może zaproponować zmianę sposobu pracy, jeśli posiada odpowiednie kompetencje i jasno określi z klientką, że przez chwilę będzie dzielił się doświadczeniem w innej roli. Powinien jednak rozumieć, dlaczego chce to zrobić.
Jeżeli proponuje mentoring dlatego, że klientka potrzebuje konkretnej wiedzy o rynku pracy, przechodzeniu przez rekrutację czy budowaniu planu zawodowego, taka zmiana może mieć uzasadnienie.
Jeśli natomiast zaczyna doradzać, ponieważ nie potrafi zaakceptować tempa klientki, sytuacja wygląda zupełnie inaczej.
W pierwszym przypadku odpowiada na rozpoznaną potrzebę klientki. W drugim istnieje ryzyko, że próbuje poradzić sobie z własną frustracją.
Co więcej, samo udzielanie rad nie jest jeszcze równoznaczne z profesjonalnym mentoringiem. Mentoring wymaga odpowiednich kompetencji, uzgodnionego celu i świadomego wykorzystania własnego doświadczenia.
Nie każda rada jest mentoringiem, podobnie jak nie każde pytanie jest coachingiem.
Dlaczego coach chce przyspieszać zmianę klienta?
To jeden z ważniejszych obszarów autorefleksji zawodowej.
Osoby pracujące z ludźmi często mają silną potrzebę pomagania. Chcą widzieć, że ich praca przynosi rezultaty, a klient odzyskuje sprawczość i wprowadza zmiany.
Sama potrzeba skuteczności nie jest problemem. Może wspierać zaangażowanie, odpowiedzialność i dbałość o jakość procesu. Trudność pojawia się wtedy, kiedy coach zaczyna utożsamiać własną wartość zawodową z szybkością zmiany klienta.
Jeżeli klient nie podejmuje działania, coach może interpretować to jako nieskuteczność własnej pracy. Zaczyna szukać kolejnych narzędzi, intensyfikować pytania lub wywierać subtelną presję, nie zawsze uświadamiając sobie, skąd bierze się ta potrzeba.
Czasami coach widzi możliwość rozwiązania znacznie wcześniej niż klient. Rozumie zależność, dostrzega powtarzający się wzorzec i wydaje mu się, że wystarczy wskazać go drugiej osobie, aby zmiana stała się możliwa.
Jednak rozumienie pewnej sytuacji z zewnątrz nie oznacza, że rozumiemy całe doświadczenie człowieka, który w niej żyje.
Klient może wiedzieć, co chciałby zrobić, a jednocześnie obawiać się konsekwencji. Może potrzebować umiejętności, których jeszcze nie posiada, realnego wsparcia albo zmiany warunków, na które ma ograniczony wpływ.
Nie każde zatrzymanie jest oporem psychologicznym. Nie każda trudność w działaniu wynika z nieświadomego mechanizmu obronnego.
Dojrzałość coacha wymaga umiejętności rozróżniania tych sytuacji, zamiast automatycznego zakładania, że brak postępów oznacza konieczność silniejszej interwencji.
Więcej o tym, co dzieje się w procesie, kiedy klient rozumie swoją sytuację, ale nie wprowadza zmian, opisuję w e-booku Coaching transformacyjny Głębia – Fundamenty. Szczególne miejsce zajmują w nim reakcje samego coacha, jego potrzeba skuteczności oraz umiejętność pogłębiania procesu bez narzucania kierunku.
Brak zmiany nie oznacza, że klient nie pracuje
Warto również przyjrzeć się temu, co rozumiemy przez rezultat procesu coachingowego.
W coachingu skoncentrowanym na celach łatwo przyjąć, że miarą skuteczności jest podjęta decyzja, wykonane zadanie albo osiągnięty wynik.
Są to ważne wskaźniki, szczególnie kiedy odpowiadają celom uzgodnionym z klientem. Nie wyczerpują jednak wszystkich możliwych zmian zachodzących podczas pracy rozwojowej.
Człowiek, który przez wiele lat automatycznie podporządkowywał się oczekiwaniom innych, może potrzebować czasu, aby zacząć rozpoznawać własne potrzeby. Samo zauważenie momentu, w którym rezygnuje z siebie, może być istotnym elementem procesu, chociaż jeszcze nie prowadzi do odmiennego zachowania.
Podobnie osoba unikająca konfliktów może po raz pierwszy świadomie dostrzec, jak silny lęk pojawia się w niej na myśl o postawieniu granicy. Nie oznacza to automatycznie, że jest gotowa zachować się inaczej.
Wgląd i zmiana zachowania są ze sobą powiązane, ale nie są tym samym.
Jednocześnie nie warto uznawać każdego zatrzymania za ukrytą formę rozwoju. Jeżeli proces nie przynosi oczekiwanych rezultatów, potrzebna jest uczciwa rozmowa o jego skuteczności, ponowne ustalenie celu, sprawdzenie barier i ocena, czy coaching nadal pozostaje odpowiednią formą wsparcia.
Szacunek dla tempa klienta nie oznacza rezygnacji z odpowiedzialności za jakość prowadzonego procesu.
Zatrzymanie klienta nie zawsze wynika z braku motywacji. Warto rozumieć różnicę między oporem, brakiem gotowości a rzeczywistymi ograniczeniami. Te zagadnienia oraz sposoby rozpoznawania własnych reakcji omawiam w e-booku Gdy pojawia się opór. Świadoma praca z oporem klienta i własnymi reakcjami.
Największy błąd coacha: przejmowanie odpowiedzialności za zmianę
W pracy coachingowej istnieje subtelna granica pomiędzy odpowiedzialnością za profesjonalne prowadzenie procesu a odpowiedzialnością za decyzje klienta.
Coach odpowiada za swoje kompetencje, przestrzeganie zasad etycznych, jakość relacji i odpowiedni dobór interwencji. Odpowiada również za rozpoznawanie ograniczeń własnej pracy.
Nie może natomiast przejąć odpowiedzialności za to, jakie decyzje klient podejmie poza sesją.
Kiedy coach zaczyna traktować rezultaty klienta jako dowód własnej wartości, może nieświadomie przesuwać środek ciężkości relacji.
Zamiast poznawać doświadczenie drugiej osoby, zaczyna poszukiwać sposobu, aby doprowadzić ją do zmiany.
Zamiast słuchać, coraz uważniej wypatruje okazji do zastosowania kolejnej techniki.
Nawet trafna obserwacja może wówczas stać się formą nacisku, szczególnie kiedy coach jest do niej przywiązany i oczekuje, że klient ją zaakceptuje.
Właśnie w takich momentach przydaje się autorefleksja. Coach powinien sprawdzić, czy podejmowana interwencja rzeczywiście służy klientowi, czy przede wszystkim pomaga jemu samemu odzyskać poczucie skuteczności.
To również jeden z powodów, dla których superwizja i rozwijanie samoświadomości są tak ważne w pracy coachingowej.
Jak rozpoznać, czy klient potrzebuje coachingu, mentoringu czy innej formy wsparcia?
Nie każdy klient potrzebuje tego samego rodzaju pomocy.
Osoba rozpoczynająca własną działalność gospodarczą może potrzebować mentora, który zna branżę, potrafi omówić konkretne rozwiązania i podzielić się doświadczeniem.
Ta sama osoba może jednocześnie potrzebować coachingu, jeśli trudność dotyczy podejmowania decyzji, przekonań o własnych możliwościach czy sposobu reagowania na niepewność.
Zdarza się również, że potrzebna jest specjalistyczna konsultacja, szkolenie lub psychoterapia, jeżeli problemy wykraczają poza kompetencje i zakres coachingu.
Nie oznacza to, że zawsze trzeba wybierać tylko jedną formę wsparcia. Różne podejścia mogą się uzupełniać, pod warunkiem jasnego określenia ról oraz kompetencji osoby prowadzącej proces.
Dobrym przykładem jest praca z asertywnością.
Klient może nie znać sposobów asertywnej komunikacji i potrzebować konkretnych przykładów. Samo zadawanie pytań nie zastąpi w takiej sytuacji nauki określonej umiejętności.
Może jednak doskonale znać techniki asertywności, a mimo to doświadczać silnego poczucia winy, kiedy próbuje odmówić komuś bliskiemu. Wtedy kolejne instrukcje dotyczące komunikowania odmowy mogą nie rozwiązać problemu.
W coachingu można badać znaczenie, jakie klient nadaje odmowie, jego przekonania oraz obawy przed konsekwencjami. Nie należy przy tym zakładać z góry, skąd te trudności pochodzą.
W pracy z człowiekiem ważna jest zdolność rozpoznawania rzeczywistej potrzeby, a nie przywiązanie do jednej metody.
Istotne jest nie tylko to, jakie pytanie zadaje coach, ale również kiedy i w jakim celu je wykorzystuje. Temu zagadnieniu poświęcony jest e-book Pytania coachingowe, które przesuwają świadomość, w którym pytania zostały osadzone w kontekście świadomego i odpowiedzialnego prowadzenia procesu.
Coaching transformacyjny – dlaczego sama technika pytań nie wystarcza?
W coachingu transformacyjnym szczególnego znaczenia nabiera rozumienie tego, co dzieje się pod powierzchnią deklarowanego problemu.
Klient może przyjść z celem dotyczącym zmiany pracy, poprawy relacji lub większej asertywności. W trakcie procesu może jednak odkryć, jak jego decyzje wiążą się z obrazem siebie, uwewnętrznionymi przekonaniami, potrzebami czy sposobami radzenia sobie z emocjami.
Nie oznacza to przyzwolenia na swobodne interpretowanie psychiki klienta albo prowadzenie nieuzgodnionej pracy terapeutycznej.
Chodzi o rozwijanie kompetencji pozwalających coachowi zauważać proces i dobierać interwencje w sposób bardziej świadomy.
Dobre pytanie nie jest wartościowe wyłącznie dlatego, że brzmi głęboko. Jego znaczenie zależy od momentu, kontekstu i tego, czy rzeczywiście pomaga klientowi poszerzyć rozumienie własnego doświadczenia.
Czasami potrzebna będzie cisza. Innym razem podsumowanie tego, co klient powiedział, albo ostrożne nazwanie zaobserwowanej zależności.
Zdarza się również, że najbardziej odpowiedzialnym działaniem jest zatrzymanie procesu i sprawdzenie, czy dalsza praca w przyjętej formule nadal odpowiada potrzebom klienta.
W Akademii Coachingu Transformacyjnego Głębia rozwijamy właśnie takie rozumienie pracy coachingowej. Obok umiejętności prowadzenia rozmowy istotne miejsce zajmuje rozpoznawanie mechanizmów psychologicznych, autorefleksja coacha oraz odpowiedzialność za sposób prowadzenia procesu.
Rozwijanie takich kompetencji jest ważną częścią programu Akademii Coachingu Transformacyjnego Głębia, w której uczymy nie tylko prowadzenia sesji, ale również rozumienia mechanizmów zmiany, odpowiedzialności zawodowej i świadomego korzystania z narzędzi coachingowych.
Czym różni się mentoring od coachingu w praktyce? Najważniejsze pytania
Czy coach może udzielać rad?
Udzielanie gotowych rad nie jest podstawową metodą pracy coachingowej. Coach może jednak dzielić się obserwacjami oraz wiedzą, jeśli służy to procesowi, pozostawia klientowi autonomię i mieści się w uzgodnionych ramach współpracy. Jeśli klient potrzebuje specjalistycznych rekomendacji, warto jasno określić, czy odpowiednią formą pomocy będzie mentoring lub konsulting.
Czy mentor również zadaje pytania?
Tak. Mentor może korzystać z pytań, aktywnego słuchania i technik coachingowych. Mentoring nie jest jednostronnym przekazywaniem wiedzy. Jego charakterystycznym elementem pozostaje jednak możliwość świadomego wykorzystania doświadczenia mentora jako zasobu w rozwoju drugiej osoby.
Co zrobić, kiedy klient coachingowy nie wprowadza zmian?
Przede wszystkim sprawdzić, co oznacza brak zmiany w kontekście uzgodnionego celu. Warto porozmawiać o oczekiwaniach, dotychczasowych rezultatach i barierach utrudniających działanie. Potrzebna może być zmiana sposobu pracy, uzupełnienie kompetencji klienta lub skierowanie go do innego specjalisty. Nie należy automatycznie interpretować braku działania jako oporu.
Czy coaching i mentoring można łączyć?
Tak, pod warunkiem odpowiednich kompetencji, przejrzystości i uzgodnienia z klientem, kiedy oraz w jakim celu wykorzystywana jest dana forma pracy. Ważne, aby osoba korzystająca ze wsparcia wiedziała, czy uczestniczy w procesie coachingowym, mentoringowym czy konsultacyjnym.
Dojrzałość coacha zaczyna się również od rozumienia własnych reakcji
Różnica między mentoringiem a coachingiem jest ważna nie tylko ze względu na definicje i standardy zawodowe. Dotyka znacznie bardziej osobistego wymiaru pracy z człowiekiem.
Coach przychodzi na sesję również ze swoim doświadczeniem, przekonaniami i emocjami. Może odczuwać niepewność, frustrację albo potrzebę udowodnienia, że potrafi skutecznie pomagać. Nie staje się przez to mniej profesjonalny. Znaczenie ma to, czy potrafi te reakcje rozpoznawać i nie pozwala im nieświadomie kierować procesem.
Czasami największym wyzwaniem nie będzie znalezienie kolejnego pytania ani zastosowanie bardziej zaawansowanej techniki, lecz zaakceptowanie faktu, że klient może rozumieć swoją sytuację inaczej, potrzebować więcej czasu albo podjąć decyzję, której coach sam nigdy by nie wybrał.
Profesjonalizm nie polega na obojętności wobec rezultatów. Wymaga zaangażowania, umiejętności oceny procesu i gotowości do reagowania, kiedy dotychczasowa praca okazuje się niewystarczająca.
Wymaga jednak również świadomości, że wiedza i doświadczenie coacha nie dają mu prawa do decydowania za drugiego człowieka.
Coach może dostrzegać drogę, której klient jeszcze nie widzi. Nie oznacza to jednak, że ma prawo uznać ją za jedyną właściwą ani oczekiwać, że klient będzie gotowy nią podążyć.
Być może jednym z trudniejszych sprawdzianów dojrzałości zawodowej jest właśnie moment, w którym potrafimy rozpoznać własną potrzebę przyspieszenia zmiany i nie pomylić jej z potrzebą klienta.
