Błędy Coacha: 15 Najważniejszych Błędów w Pracy z Klientem

Kiedy omawiamy błędy coacha, najczęściej przychodzą nam do głowy niewłaściwie zadane pytania.

Ponadto obejmuje udzielanie rad i brak aktywnego słuchania.

Dodatkowo stanowi problem nieumiejętne prowadzenie sesji.

Są to błędy łatwe do zauważenia podczas obserwacji sesji coachingowej.

Obserwacja mentoringu lub superwizji także je uwidoczni.

Jednak im dłużej pracuję z ludźmi, kształcąc coachów, dostrzegam problemy na głębszym poziomie.

Nie zawsze wynikają z braku wiedzy, doświadczenia czy narzędzi.

Czasami popełniają je również bardzo kompetentni coachowie, którzy nie dostrzegają, jakie błędy coacha wpływają na relację.

Możemy przecież doskonale znać strukturę sesji, sprawnie posługiwać się pytaniami i rozumieć mechanizmy psychologiczne.

A jednocześnie nie zauważamy, że przestajemy słuchać drugiego człowieka i słuchamy własnych interpretacji, co prowadzi do błędów coacha.

Możemy również szczerze chcieć pomóc klientowi, a mimo to nieświadomie wywierać na niego presję, przyspieszać zmianę, przekraczać jego granice albo przejmować odpowiedzialność za decyzje, które powinny pozostać po jego stronie.

Właśnie dlatego uważam, że dojrzałość coacha nie wyraża się wyłącznie w tym, co potrafi zrobić podczas sesji, ale także w tym, co potrafi zauważyć w sobie, kiedy pracuje z drugim człowiekiem.

W tym artykule przyglądam się piętnastu błędom coacha, które mają znaczenie nie tylko dla jakości prowadzonego procesu, lecz także dla relacji, poczucia bezpieczeństwa klienta i jego autonomii.

Nie chodzi o stworzenie obrazu idealnego coacha, który nigdy się nie myli. Taki człowiek nie istnieje. Chodzi raczej o rozwijanie zdolności rozpoznawania własnych pomyłek, rozumienia ich źródeł i przyjmowania odpowiedzialności za sposób, w jaki pracujemy z ludźmi.

Dlaczego coachowie popełniają błędy, nawet jeśli mają wiedzę i doświadczenie?

Wiedza psychologiczna jest niezwykle ważna w pracy coachingowej, ale sama znajomość mechanizmów nie oznacza jeszcze, że potrafimy rozpoznać ich działanie we własnym zachowaniu.

Coach może bardzo dobrze rozumieć, czym jest projekcja, a jednocześnie nie zauważać, że przypisuje klientowi własne emocje. Może uczyć stawiania granic, ale mieć trudność z przyjęciem odmowy klienta. Może mówić o autonomii, a podczas sesji nieświadomie kierować rozmowę w stronę rozwiązania, które sam uważa za właściwe.

Nie musi to wynikać ze złych intencji. Często źródłem takich zachowań są utrwalone sposoby reagowania, potrzeba skuteczności, lęk przed oceną albo przekonania dotyczące własnej roli zawodowej.

Jeżeli coach uważa, że powinien zawsze wiedzieć, co zrobić, może mieć trudność z pozostawaniem w niewiedzy. Jeśli własną wartość zawodową uzależnia od postępów klientów, ich brak działania może uruchamiać w nim poczucie porażki. Kiedy natomiast szczególnie ważne jest dla niego bycie pomocnym, może przejmować odpowiedzialność za problemy, których klient nie powierzył mu do rozwiązania.

Nie oznacza to, że za każdym zachowaniem coacha musi kryć się głęboki, nieświadomy mechanizm. Czasami błąd jest po prostu skutkiem zmęczenia, nieuwagi, niewystarczającego przygotowania czy braku konkretnej umiejętności. Jednak powtarzające się trudności, zwłaszcza pojawiające się w określonych sytuacjach relacyjnych, zasługują na dokładniejsze przyjrzenie się im.

To właśnie tutaj zaczyna się ważny obszar rozwoju zawodowego: umiejętność obserwowania nie tylko klienta i jego procesu, ale również siebie jako osoby uczestniczącej w tej relacji.

1. Interpretowanie zamiast rozumienia klienta

Jednym z błędów coacha, które uważam za szczególnie istotne, jest zbyt szybkie nadawanie znaczenia temu, co mówi lub robi klient.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której klient opowiada o konflikcie ze swoim partnerem. Mówi, że od kilku dni unika rozmów, potrzebuje dystansu i nie ma ochoty na wyjaśnianie nieporozumienia.

Coach, który zna teorię przywiązania, może natychmiast pomyśleć o unikowym stylu przywiązania. Inny dostrzeże lęk przed konfliktem, jeszcze inny uzna, że klient nie potrafi komunikować potrzeb.

Każda z tych hipotez może okazać się warta sprawdzenia. Problem pojawia się wtedy, gdy jedna z nich zostaje przyjęta jako wyjaśnienie sytuacji, zanim klient zdąży opowiedzieć o własnym doświadczeniu.

Być może rzeczywiście unika bliskości. Ale równie dobrze może potrzebować odpoczynku po wielokrotnych, nieskutecznych próbach rozmowy. Być może dystans jest dla niego sposobem regulowania emocji albo świadomą decyzją o nieuczestniczeniu w kolejnym konflikcie.

Jeżeli coach zbyt szybko przyjmie określoną interpretację, zacznie zadawać pytania, które będą ją potwierdzać. Wówczas rozmowa przestanie być przestrzenią poznawania doświadczenia klienta, a stanie się poszukiwaniem dowodów na trafność hipotezy coacha.

To szczególnie ważne w coachingu transformacyjnym, w którym pracujemy nie tylko z celami, lecz także z przekonaniami, emocjami, sposobami interpretowania rzeczywistości i utrwalonymi wzorcami reagowania.

Im więcej wiemy o psychologii człowieka, tym większej potrzebujemy ostrożności, aby nie zastępować jego doświadczenia własną wiedzą.

Dobra hipoteza coachingowa powinna otwierać możliwość dalszego poznawania klienta, a nie zamykać ją w gotowym wyjaśnieniu.

2. Przenoszenie własnej historii na klienta

Każdy coach przychodzi do relacji coachingowej ze swoją historią, doświadczeniami, przekonaniami i sposobem rozumienia świata. Nie jesteśmy neutralnymi obserwatorami, pozbawionymi emocji i osobistych skojarzeń.

Własne doświadczenia mogą pogłębiać naszą wrażliwość, pomagać rozumieć złożoność ludzkich sytuacji i zwiększać empatię. Mogą jednak również wpływać na sposób interpretowania tego, co wnosi klient.

Wyobraźmy sobie coacha, który przez wiele lat funkcjonował w relacji, w której jego potrzeby były pomijane. Po zakończeniu tej relacji zaczął budować własną autonomię, uczyć się asertywności i podejmować decyzje zgodne ze sobą.

Podczas sesji spotyka klientkę, która mówi o trudnościach w małżeństwie. Opowiada o zmęczeniu, poczuciu niezrozumienia i rezygnowaniu z własnych potrzeb.

Coach może poczuć silne poruszenie. Dostrzega podobieństwo do własnej przeszłości i zaczyna zadawać pytania zmierzające do uświadomienia klientce, jak wiele traci, pozostając w tej relacji.

Tymczasem klientka nie przyszła po pomoc w podjęciu decyzji o rozstaniu. Chce zrozumieć własne reakcje i zastanowić się, jak rozmawiać z partnerem.

Jeżeli coach nie zauważy własnego zaangażowania, może nieświadomie próbować przeprowadzić klientkę przez zmianę, która była ważna w jego własnym życiu.

Zjawisko to można rozumieć między innymi przez pryzmat projekcji i osobistych skojarzeń uruchamianych w relacji. Nie każda silna reakcja coacha oznacza jednak projekcję. Ważne jest raczej to, czy potrafi on odróżnić własne doświadczenie od doświadczenia klienta.

Szczególnie pomocne okazuje się pytanie: czy moja interpretacja wynika z tego, co rzeczywiście słyszę, czy z tego, co ta historia we mnie porusza?

Własna historia nie musi być przeszkodą w pracy coachingowej. Może być źródłem wrażliwości i głębszego rozumienia. Warunkiem jest jednak świadomość, że doświadczenie drugiego człowieka, nawet pozornie podobne, nigdy nie jest dokładnie takie samo jak nasze.

3. Ratowanie klienta zamiast wspierania jego sprawczości

Potrzeba pomagania jest naturalna w zawodach opartych na pracy z ludźmi. Jednak warto zadać sobie pytanie, co właściwie oznacza pomoc i w którym momencie zaczyna ona ograniczać samodzielność drugiego człowieka.

Klient przychodzi na sesję i opowiada o sytuacji, z którą od dawna nie potrafi sobie poradzić. Jest zagubiony, zmęczony i nie widzi rozwiązania. Coach dostrzega kilka możliwości działania, ale klient nie potrafi zdecydować, która będzie dla niego odpowiednia.

Pojawia się pokusa, żeby podpowiedzieć, uporządkować sytuację, wskazać najbardziej racjonalne rozwiązanie albo zaproponować konkretny plan.

Czasami coach robi to dlatego, że naprawdę chce pomóc. Innym razem trudne emocje klienta uruchamiają w nim własny dyskomfort. Nie potrafi spokojnie pozostać przy czyjejś bezradności, ponieważ sam zaczyna odczuwać napięcie.

Ratowanie może wówczas pełnić podwójną funkcję: zmniejszać cierpienie klienta, ale także przynosić ulgę coachowi.

Warto zauważyć, że troska i wspieranie nie muszą oznaczać przejmowania inicjatywy. Coach może pomóc klientowi uporządkować sytuację, przyjrzeć się dostępnym zasobom i możliwościom, nie podejmując za niego decyzji.

Istotne jest również odróżnienie autonomii od pozostawiania człowieka samego z trudnością. Nie chodzi o wycofanie wsparcia ani o przekonanie, że klient zawsze powinien poradzić sobie samodzielnie. W sytuacjach kryzysowych czy zagrożenia bezpieczeństwa potrzebne są odpowiednie działania i skierowanie do specjalistycznej pomocy.

W typowej pracy coachingowej warto jednak obserwować, czy nasza aktywność rzeczywiście zwiększa sprawczość klienta, czy sprawia, że coraz bardziej polega on na coachu.

Nie każda pomoc wzmacnia samodzielność. Czasami, mimo dobrych intencji, utrwala zależność.

4. Przyspieszanie procesu zmiany

Jednym z najbardziej subtelnych błędów coacha jest przekonanie, że skoro udało nam się zrozumieć określony mechanizm, klient również powinien być gotowy, aby go zobaczyć i zmienić.

Coach dostrzega powtarzający się wzorzec. Widzi, że klient unika konfliktów, podporządkowuje się oczekiwaniom innych i regularnie rezygnuje z własnych potrzeb. Podczas kolejnych sesji pojawiają się podobne sytuacje, a klient zaczyna rozpoznawać niektóre zależności.

Z perspektywy coacha rozwiązanie może wydawać się coraz bardziej oczywiste. Wystarczyłoby postawić granicę, odmówić, podjąć decyzję albo przestać szukać akceptacji.

Tymczasem pomiędzy zrozumieniem mechanizmu a zmianą zachowania może istnieć ogromna przestrzeń.

Człowiek, który przez wiele lat uczył się, że sprzeciw prowadzi do odrzucenia, może doskonale rozumieć znaczenie granic, a mimo to doświadczać silnego lęku na samą myśl o ich postawieniu.

Jego trudność nie musi wynikać z niewystarczającej świadomości. Może być związana z utrwalonymi przekonaniami, wcześniejszymi doświadczeniami, aktualną sytuacją życiową, zależnością finansową czy realnymi konsekwencjami sprzeciwu.

Coach, który nie uwzględnia tej złożoności, może zacząć traktować brak działania jako opór, unikanie odpowiedzialności albo brak zaangażowania.

Warto jednak pamiętać, że zmiana nie zawsze przebiega w tempie, którego oczekujemy. Czasami ważniejszym rezultatem sesji jest rozpoznanie wewnętrznego konfliktu niż natychmiastowe podjęcie decyzji.

Nie oznacza to rezygnacji z odpowiedzialności klienta ani unikania pracy nad działaniem. Oznacza natomiast uznanie, że tempo procesu powinno uwzględniać rzeczywiste możliwości, kontekst i gotowość człowieka.

5. Mylenie pogłębiania z przekraczaniem granic

W pracy coachingowej często mówimy o pogłębianiu świadomości, docieraniu do przekonań, odkrywaniu znaczeń i rozpoznawaniu emocji. Są to ważne elementy procesu, ale warto zachować ostrożność wobec przekonania, że im głębsze lub bardziej bolesne doświadczenie zostanie poruszone, tym bardziej wartościowa będzie sesja.

Nie każda intensywna reakcja emocjonalna oznacza zmianę. Łzy nie są dowodem przełomu, a ujawnienie trudnego wspomnienia nie musi prowadzić do większej sprawczości.

Wyobraźmy sobie uczestniczkę warsztatu, która podczas ćwiczenia dotyczącego przekonań wspomina, że w dzieciństwie często słyszała, iż jest niewystarczająco dobra.

Prowadzący dostrzega możliwość pogłębienia pracy i zaczyna pytać o relacje rodzinne, konkretne wspomnienia i towarzyszące im emocje.

Uczestniczka odpowiada coraz mniej swobodnie, ale nie odmawia. Być może nie chce sprawić prowadzącemu przykrości, obawia się oceny grupy albo zakłada, że skoro uczestniczy w ćwiczeniu, powinna odpowiadać na pytania.

Z zewnątrz sytuacja może wyglądać jak intensywny proces rozwojowy. W rzeczywistości mogło dojść do przekroczenia granic prywatności lub wywarcia presji na ujawnienie doświadczeń, którymi uczestniczka nie chciała się dzielić.

W pracy indywidualnej i grupowej szczególnego znaczenia nabiera rozróżnienie pomiędzy zaproszeniem do refleksji a oczekiwaniem ujawnienia osobistych treści.

Klient ma prawo nie odpowiadać na pytanie, odmówić udziału w ćwiczeniu, zatrzymać proces albo zdecydować, że określone doświadczenie chce zachować dla siebie.

Dotyczy to również sytuacji, w których coach uważa, że właśnie ten temat może mieć kluczowe znaczenie dla zmiany.

Gotowość do ujawnienia bolesnej historii nie jest miarą odwagi, zaufania ani zaangażowania w proces coachingowy.

Głęboka praca wymaga nie tylko umiejętności zadawania trudnych pytań, ale również rozpoznawania momentu, w którym należy uszanować granicę i pozostawić klientowi wybór.

6. Zadawanie pytań sugerujących

Pytania są jednym z podstawowych narzędzi coacha, ale ich wartość nie wynika wyłącznie z tego, że mają formę otwartą.

Pytanie może być gramatycznie otwarte, a jednocześnie zawierać ukrytą interpretację, ocenę lub oczekiwanie.

Przykładowo coach pyta klienta:

„Czego tak naprawdę boisz się w tej relacji?”

Takie pytanie zakłada, że klient doświadcza lęku. Być może rzeczywiście tak jest, ale równie dobrze może odczuwać złość, rozczarowanie, zmęczenie albo potrzebę dystansu.

Podobnie działa pytanie: „Co sprawia, że nie potrafisz wziąć odpowiedzialności za swoją sytuację?”. Zawiera ono ocenę, zgodnie z którą klient odpowiedzialności nie bierze, chociaż nie zostało to jeszcze wspólnie rozpoznane.

Problem staje się szczególnie istotny, kiedy coach zadaje serię pytań opartych na tej samej hipotezie. Klient może stopniowo zacząć przyjmować perspektywę prowadzącego, nawet jeśli początkowo nie była ona zgodna z jego własnym doświadczeniem.

Nie zawsze jest to świadome podporządkowanie. Relacja coachingowa ma określoną strukturę, a coach występuje w niej w roli profesjonalisty. Klient może więc nadawać jego pytaniom szczególne znaczenie, zakładając, że prowadzący dostrzega coś, czego on sam jeszcze nie rozumie.

Dlatego niezwykle ważna jest refleksja nad tym, czy pytanie rzeczywiście otwiera przestrzeń poznawania, czy subtelnie ogranicza możliwe odpowiedzi.

Zamiast pytać, czego klient się boi, możemy zapytać, co dzieje się w nim, gdy myśli o danej relacji.

Zamiast zakładać brak odpowiedzialności, możemy wspólnie przyjrzeć się temu, na co klient ma wpływ, co pozostaje poza jego kontrolą i jakie konsekwencje wiążą się z dostępnymi możliwościami.

Różnica nie zawsze będzie widoczna w samej konstrukcji pytania. Często decydujące znaczenie ma intencja coacha i jego gotowość do przyjęcia odpowiedzi innej niż oczekiwana.

7. Nierozpoznawanie własnych reakcji emocjonalnych

Relacja coachingowa nie jest jednostronnym procesem, w którym emocji doświadcza wyłącznie klient.

Coach również reaguje. Może odczuwać sympatię, niechęć, zniecierpliwienie, bezradność, współczucie, frustrację czy szczególne zainteresowanie określonym tematem.

Same emocje nie są błędem. Nie świadczą też automatycznie o braku profesjonalizmu. Problem pojawia się wtedy, gdy coach nie rozpoznaje własnych reakcji i pozwala, aby nieświadomie kierowały jego zachowaniem.

Wyobraźmy sobie klienta, który podczas kolejnych sesji wraca do tego samego problemu. Deklaruje chęć zmiany, ale nie podejmuje uzgodnionych działań.

Coach zaczyna odczuwać irytację. Być może pojawia się w nim myśl, że klient nie traktuje procesu poważnie albo nie docenia zaangażowania, jakie otrzymuje.

Jeżeli coach nie zauważy własnych emocji, może zacząć zadawać bardziej konfrontujące pytania, przyjmować chłodniejszy ton albo subtelnie okazywać rozczarowanie.

Klient może odebrać tę zmianę jako ocenę i zacząć się tłumaczyć, wycofywać albo deklarować działania, których w rzeczywistości nie zamierza podjąć.

W ten sposób emocje coacha mogą wpłynąć nie tylko na atmosferę sesji, ale również na zachowanie klienta.

Samoświadomość relacyjna wymaga zdolności zauważania takich reakcji i zastanawiania się nad ich znaczeniem. Nie chodzi o nieustanne analizowanie siebie w trakcie rozmowy ani o kontrolowanie każdej emocji.

Chodzi raczej o umiejętność rozpoznania momentu, w którym własne doświadczenie zaczyna zmieniać sposób prowadzenia procesu.

Warto czasami zadać sobie pytanie, czy to, co zamierzamy powiedzieć klientowi, rzeczywiście służy jego refleksji, czy jest reakcją na napięcie, które sami odczuwamy.

8. Nadmierne utożsamianie się z rolą eksperta

Wiedza i doświadczenie są ważnymi zasobami coacha. Jednak mogą również stać się źródłem trudności, jeżeli profesjonalista zaczyna utożsamiać kompetencję z koniecznością posiadania odpowiedzi.

Coach, który uważa, że powinien wiedzieć, co dzieje się z klientem, może mieć trudność z przyznaniem, że czegoś nie rozumie. Może zbyt szybko rozpoznawać mechanizmy, szukać wyjaśnień albo stosować znane sobie modele, zanim dokładnie pozna sytuację.

Wówczas relacja oparta na wspólnym badaniu doświadczenia stopniowo zaczyna przypominać relację, w której jedna osoba wie, a druga ma dojść do właściwego wniosku.

Szczególnie łatwo o to wtedy, gdy coach posiada szeroką wiedzę psychologiczną. Znajomość teorii przywiązania, schematów poznawczych, mechanizmów obronnych czy procesów emocjonalnych może sprawiać, że zachowanie klienta wydaje się bardzo czytelne.

Tymczasem znajomość teorii nie daje nam bezpośredniego dostępu do wewnętrznego doświadczenia drugiego człowieka.

Możemy rozpoznawać prawdopodobne zależności, proponować hipotezy i dostrzegać niespójności, ale nadal potrzebujemy ciekawości wobec tego, jak klient sam rozumie swoją sytuację.

W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera zdolność pozostawania w niewiedzy.

Nie chodzi o brak przygotowania czy kompetencji. Chodzi o gotowość do uznania, że nawet bardzo doświadczony coach nie musi od razu rozumieć wszystkiego, co wydarza się podczas sesji.

Profesjonalizm nie wymaga nieomylności. Wymaga między innymi świadomości granic własnej wiedzy.

9. Mylenie konfrontacji z ocenianiem

Konfrontacja jest jednym z tych obszarów pracy coachingowej, które wymagają szczególnej uważności.

Coach może zauważyć rozbieżność pomiędzy deklarowanymi wartościami klienta a jego zachowaniem, sprzeczność w wypowiedziach albo powtarzający się sposób reagowania, który utrudnia realizację ważnych celów.

Wskazanie takiej niespójności może otworzyć przestrzeń do pogłębionej refleksji. Jednak sposób, w jaki zostanie to zrobione, ma ogromne znaczenie.

Wyobraźmy sobie klientkę, która mówi o potrzebie większej niezależności, ale jednocześnie regularnie podporządkowuje swoje decyzje oczekiwaniom rodziny.

Coach stwierdza: „Mówisz, że chcesz być niezależna, ale cały czas pozwalasz innym decydować za siebie”.

Wypowiedź może opierać się na trafnej obserwacji, ale zawiera również interpretację zachowania klientki i może zostać odebrana jako zarzut.

Inaczej brzmi zaproszenie do przyjrzenia się rozbieżności pomiędzy potrzebą niezależności a trudnością w podejmowaniu samodzielnych decyzji.

Jednak nawet łagodna forma nie gwarantuje, że konfrontacja będzie właściwa. Znaczenie ma również moment, jakość relacji oraz cel, któremu służy interwencja.

Czasami coach konfrontuje klienta nie dlatego, że ten potrzebuje nowej perspektywy, ale dlatego, że sam jest zmęczony powtarzającą się sytuacją. Wtedy konfrontacja może stać się sposobem wyrażenia frustracji pod pozorem profesjonalnej interwencji.

Warto zatem rozróżnić konfrontację, która poszerza świadomość, od wypowiedzi, która ma przekonać klienta do przyjęcia określonej oceny.

Dobra konfrontacja pozostawia przestrzeń na niezgodę. Klient może powiedzieć, że nie rozpoznaje siebie w przedstawionej obserwacji, a coach powinien być gotowy potraktować tę odpowiedź poważnie.

10. Unikanie trudnych tematów w imię bezpieczeństwa

Istnieje również błąd przeciwny do nadmiernej konfrontacji. Polega on na unikaniu pytań, które mogłyby wywołać niezadowolenie klienta, jego frustrację, smutek albo złość.

Coach stara się utrzymać dobrą atmosferę, nie chce naruszyć relacji i obawia się, że trudniejsze pytanie zostanie odebrane jako krytyka.

W rezultacie może pomijać ważne niespójności, nie wracać do powtarzających się zachowań albo rezygnować z tematów, które klient sam wcześniej wskazał jako istotne.

Czasami źródłem takiego zachowania jest niewystarczające doświadczenie. Innym razem coach może mieć osobistą trudność z konfliktem, oceną lub odrzuceniem.

Jeżeli jego poczucie kompetencji silnie zależy od tego, czy klient jest zadowolony z sesji, może nieświadomie podporządkowywać sposób pracy potrzebie utrzymania pozytywnej relacji.

Warto jednak rozróżnić bezpieczeństwo psychologiczne od nieustannego komfortu.

Dobra relacja coachingowa nie oznacza, że klient nigdy nie doświadczy trudnych emocji. W procesie zmiany mogą pojawiać się niepewność, frustracja, smutek, ambiwalencja czy rozczarowanie.

Zadaniem coacha nie jest eliminowanie wszystkich tych doświadczeń, ale tworzenie warunków, w których klient może im się przyglądać bez presji, zawstydzania i naruszania własnych granic.

Jednocześnie trudne emocje nie powinny być prowokowane wyłącznie po to, aby nadać sesji większą intensywność.

Dojrzałość polega między innymi na rozpoznawaniu, kiedy warto pozostać przy trudnym temacie, a kiedy należy zmienić kierunek pracy lub uszanować decyzję klienta o jego niepodejmowaniu.

11. Przejmowanie odpowiedzialności za zmianę klienta

Jednym z ważniejszych rozróżnień w coachingu jest odpowiedzialność za jakość prowadzonego procesu oraz odpowiedzialność za decyzje i działania klienta.

Coach odpowiada za własne kompetencje, przestrzeganie zasad etycznych, sposób prowadzenia sesji, respektowanie kontraktu i właściwe reagowanie na sytuacje wykraczające poza zakres jego pracy.

Nie oznacza to jednak, że odpowiada za każdy rezultat osiągany przez klienta.

Wyobraźmy sobie osobę, która chce zmienić pracę, ale przez kilka miesięcy nie podejmuje żadnych konkretnych działań.

Coach może zacząć szukać coraz skuteczniejszych narzędzi, proponować dodatkowe ćwiczenia, przygotowywać szczegółowe plany albo poświęcać czas poza sesjami na poszukiwanie rozwiązań.

Z pozoru wygląda to jak duże zaangażowanie. Warto jednak przyjrzeć się temu, co dzieje się z odpowiedzialnością za proces.

Jeżeli coach zaczyna wykonywać coraz więcej pracy, a klient pozostaje bierny, może powstać relacja, w której jedna osoba dąży do zmiany bardziej niż druga.

Nie oznacza to, że brak działania klienta należy zawsze interpretować jako niechęć czy brak odpowiedzialności. Czasami deklarowany cel nie jest rzeczywiście jego celem. Innym razem klient doświadcza wewnętrznego konfliktu, lęku przed konsekwencjami albo mierzy się z realnymi ograniczeniami.

Warto zatem badać, co utrudnia zmianę, zamiast automatycznie zwiększać presję na działanie.

Równie ważne jest przyglądanie się własnym reakcjom. Dlaczego brak postępu tak bardzo mnie porusza? Czy zaczynam odczuwać potrzebę udowodnienia skuteczności? Czy uznaję decyzje klienta za ocenę mojej pracy?

Coach może wspierać odpowiedzialność klienta, ale nie powinien przejmować jego życia ani podejmować za niego decyzji.

12. Niewłaściwe udzielanie feedbacku

Feedback jest jednym z obszarów, w których kompetencje komunikacyjne coacha stają się szczególnie widoczne.

Warto jednak pamiętać, że informacja zwrotna nie jest tym samym co ocena, interpretacja czy wyrażenie osobistego niezadowolenia.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której coach obserwuje zachowanie uczestnika ćwiczenia i mówi: „Nie słuchasz klienta, ponieważ za bardzo koncentrujesz się na sobie”.

Wypowiedź zawiera ocenę zachowania i przypisanie przyczyny, której obserwator nie musi znać.

Możemy zobaczyć, że uczestnik przerywał wypowiedzi rozmówcy, wielokrotnie zmieniał temat albo nie wracał do tego, co zostało powiedziane. Nie możemy jednak na tej podstawie z całkowitą pewnością wiedzieć, co działo się w jego myślach.

Trafniejszy feedback może opierać się na konkretnych obserwacjach, wskazywać ich możliwy wpływ na przebieg rozmowy i pozostawiać przestrzeń na perspektywę odbiorcy.

Istotne znaczenie ma również sposób przekazania informacji zwrotnej. Autorytarny ton, ironia, nadmierna stanowczość czy publiczne zawstydzanie mogą sprawić, że nawet merytorycznie wartościowa uwaga zostanie odebrana jako zagrożenie.

Nie chodzi o to, aby feedback był zawsze przyjemny. Niektóre informacje zwrotne są trudne, szczególnie kiedy dotyczą zachowań, których sami wcześniej nie dostrzegaliśmy.

Jednak trudność przyjęcia informacji nie usprawiedliwia sposobu, w jaki została przekazana.

Ważne jest również odróżnienie feedbacku udzielanego klientowi podczas procesu coachingowego od informacji zwrotnej przekazywanej uczestnikowi szkolenia czy osobie uczącej się prowadzenia sesji. Każda z tych sytuacji ma inny cel i wymaga odpowiedniego kontraktu.

Feedback powinien zwiększać świadomość możliwości działania, a nie służyć umacnianiu pozycji osoby, która go udziela.

13. Nadmierne ujawnianie własnych doświadczeń

Autentyczność jest ważnym elementem relacji coachingowej, ale nie oznacza obowiązku opowiadania klientowi o własnym życiu.

Coach może uważać, że dzielenie się osobistym doświadczeniem pomoże zbudować zaufanie, pokaże ludzką stronę relacji albo sprawi, że klient poczuje się mniej samotny.

Czasami krótkie, świadome ujawnienie własnego doświadczenia rzeczywiście może służyć określonemu celowi. Nie powinno jednak wynikać wyłącznie z potrzeby opowiedzenia swojej historii.

Wyobraźmy sobie klientkę, która mówi o trudności w relacji z matką. Coach odpowiada, że doskonale ją rozumie, ponieważ sam przez wiele lat doświadczał podobnych problemów.

Zaczyna opowiadać o własnym procesie, podjętych decyzjach i zmianach, które przyniosły mu ulgę.

Klientka może poczuć się zrozumiana, ale może również zacząć porównywać swoją sytuację z historią coacha. Być może uzna, że powinna podejmować podobne decyzje. Może też zrezygnować z dalszego opowiadania o sobie, ponieważ uwaga rozmowy została przeniesiona na prowadzącego.

W skrajnych sytuacjach może nawet pojawić się odwrócenie ról, gdy klient zaczyna wspierać emocjonalnie coacha.

Warto więc rozróżniać autentyczną obecność od nadmiernego ujawniania własnej prywatności.

Można być autentycznym, uważnym i emocjonalnie dostępnym bez szczegółowego opowiadania o własnym życiu.

Przed ujawnieniem osobistego doświadczenia warto zastanowić się, czemu ma ono służyć, czy rzeczywiście wspiera cel klienta i czy nie zmieni kierunku rozmowy.

Autentyczność nie polega na braku granic. Przeciwnie, dojrzałe granice pomagają utrzymać relację, w której centrum pozostaje doświadczenie klienta.

14. Nierozpoznawanie granic własnych kompetencji

Jednym z najpoważniejszych błędów coacha jest podejmowanie pracy, która wykracza poza jego przygotowanie zawodowe i zakres kompetencji.

Coaching może obejmować refleksję nad przekonaniami, emocjami, relacjami, tożsamością czy sposobami reagowania. Nie oznacza to jednak, że każda trudność psychologiczna powinna być przedmiotem procesu coachingowego.

Klient może zgłosić się z celem zawodowym, a podczas rozmowy ujawnić doświadczenia związane z depresją, przemocą, traumą, zaburzeniami odżywiania czy innymi problemami wymagającymi specjalistycznej oceny.

Coach nie musi diagnozować tych trudności, aby rozpoznać, że potrzebna może być konsultacja psychologiczna, psychoterapeutyczna lub psychiatryczna.

Szczególnie ważna jest umiejętność odróżniania pracy nad rozwojem i zmianą od podejmowania interwencji, które mają charakter leczenia zaburzeń psychicznych.

Znajomość pojęć psychologicznych, ukończenie kursów rozwojowych czy doświadczenie własnej psychoterapii nie dają automatycznie kompetencji do prowadzenia terapii innych osób.

Również coaching transformacyjny, mimo że może obejmować głęboką refleksję nad tożsamością, przekonaniami i utrwalonymi wzorcami, nie powinien być przedstawiany jako substytut psychoterapii.

Warto przy tym unikać przeciwnego uproszczenia, zgodnie z którym każdy klient doświadczający silnych emocji powinien zostać wykluczony z coachingu. Ludzie przynoszą na sesje całe swoje życie, a emocje są jego naturalną częścią.

Znaczenie ma charakter trudności, zakres planowanej pracy, przygotowanie coacha i bezpieczeństwo klienta.

Czasami coaching może być prowadzony równolegle z inną formą specjalistycznego wsparcia, jeśli jest to właściwe i jasno określono granice współpracy.

Profesjonalizm przejawia się również w gotowości do powiedzenia, że określony problem wymaga pomocy, której sami nie możemy odpowiedzialnie zapewnić.

15. Brak gotowości do przyznania się do błędu i naprawy relacji

Nie istnieje coach, który zawsze właściwie odczyta sytuację, zada odpowiednie pytanie i bezbłędnie rozpozna potrzeby klienta.

Pomyłki są możliwe również w dobrze prowadzonych procesach. Coach może źle zinterpretować wypowiedź, zbyt wcześnie zaproponować ćwiczenie, nie zauważyć ważnej reakcji albo użyć sformułowania, które okaże się dla klienta raniące.

Istotne jest jednak to, co wydarzy się później.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której coach podczas sesji mówi klientowi, że jego zachowanie może wynikać z potrzeby akceptacji. Klient reaguje napięciem i odpowiada, że nie zgadza się z taką interpretacją.

Coach ma w tym momencie kilka możliwości.

Może zacząć wyjaśniać, dlaczego jego hipoteza jest uzasadniona. Może przywołać teorię psychologiczną albo przekonywać klienta, że właśnie jego reakcja świadczy o trafności rozpoznania.

Może jednak również zatrzymać się i uznać, że jego interpretacja mogła być nietrafna lub przedwczesna.

Przyznanie się do pomyłki nie oznacza utraty autorytetu. Może być ważnym elementem budowania relacji opartej na szacunku i wzajemnej otwartości.

Warto jednak pamiętać, że przeproszenie nie zawsze wystarcza. Czasami potrzebne jest przyjrzenie się skutkom własnego zachowania, uzgodnienie dalszego sposobu pracy albo zaakceptowanie decyzji klienta o zakończeniu współpracy.

Szczególnie trudne może być to dla coachów, którzy własne poczucie wartości silnie wiążą z kompetencją i skutecznością. Wówczas informacja o błędzie może uruchamiać wstyd, lęk przed oceną lub potrzebę obrony własnego wizerunku.

Dojrzałość zawodowa wymaga jednak zdolności oddzielenia pomyłki od całościowej oceny siebie.

Możemy być kompetentnymi specjalistami i jednocześnie popełniać błędy. Możemy mieć dobre intencje i mimo to wywrzeć na kogoś niekorzystny wpływ.

Odpowiedzialność nie polega na udowadnianiu, że mieliśmy dobre intencje, ale na gotowości do zobaczenia również konsekwencji własnego działania.

Co łączy najpoważniejsze błędy coacha?

Kiedy przyjrzymy się opisanym sytuacjom, możemy zauważyć pewną wspólną zależność. W wielu przypadkach coach przestaje dostrzegać granicę pomiędzy własnym doświadczeniem a doświadczeniem klienta.

Jego przekonania zaczynają wpływać na interpretację, emocje na sposób reagowania, a potrzeba skuteczności na tempo prowadzenia procesu.

Nie zawsze dzieje się to w sposób oczywisty. Często coach nadal zadaje otwarte pytania, stosuje odpowiednie techniki i zachowuje profesjonalny sposób komunikacji. Jednak pod powierzchnią tych zachowań mogą pojawiać się oczekiwania, które ograniczają autonomię klienta.

Warto tutaj zwrócić uwagę na kilka psychologicznych mechanizmów.

Potrzeba bycia skutecznym

Większość profesjonalistów chce wykonywać swoją pracę dobrze. W coachingu pragnienie skuteczności może jednak prowadzić do utożsamiania własnej wartości zawodowej z rezultatami osiąganymi przez klientów.

Jeżeli klient podejmuje ważną decyzję, zmienia zachowanie i zaczyna funkcjonować inaczej, coach może odczuwać satysfakcję. Jeżeli natomiast klient pozostaje w miejscu, wraca do wcześniejszych wzorców lub rezygnuje z realizacji celu, może pojawić się poczucie nieskuteczności.

Problem zaczyna się wtedy, gdy coach próbuje regulować własne poczucie wartości poprzez zmianę klienta.

Może wówczas nadmiernie angażować się w jego proces, przyspieszać decyzje, poszukiwać kolejnych narzędzi albo odczuwać frustrację wobec braku postępów.

Warto pamiętać, że nawet bardzo dobrze prowadzony proces nie daje gwarancji określonego rezultatu. Klient pozostaje osobą posiadającą własną historię, ograniczenia, zasoby, wartości i prawo do podejmowania decyzji.

Skuteczności coacha nie można więc sprowadzać do liczby klientów, którzy zrealizowali wszystkie zaplanowane działania.

Potrzeba akceptacji i bycia lubianym

Niektórzy coachowie mogą szczególnie mocno reagować na niezadowolenie klientów.

Trudniej jest im zakwestionować sposób myślenia klienta, zaproponować niewygodną refleksję albo przyjąć informację, że sesja nie była pomocna.

Czasami źródłem tej trudności są przekonania dotyczące własnej wartości. Osoba, która przez wiele lat uczyła się, że akceptacja zależy od spełniania oczekiwań innych, może przenosić podobny sposób funkcjonowania do relacji zawodowych.

Wówczas utrzymanie dobrej atmosfery staje się ważniejsze niż rzeczywisty cel spotkania.

Nie oznacza to, że coach powinien być chłodny, zdystansowany czy celowo wywoływać dyskomfort. Chodzi o zdolność przyjęcia, że klient może być niezadowolony, nie zgadzać się z nami lub mieć inną perspektywę, a mimo to relacja nadal może być profesjonalna i wartościowa.

Potrzeba kontroli

Niepewność jest naturalną częścią procesu coachingowego. Nie zawsze wiemy, do jakich wniosków dojdzie klient, jakie znaczenie nada własnym doświadczeniom i czy podejmie planowane działania.

Dla niektórych coachów taka nieprzewidywalność może być trudna.

Mogą próbować utrzymywać kontrolę nad przebiegiem sesji, nadmiernie trzymać się struktury, szybko porządkować wypowiedzi klienta albo prowadzić go w kierunku konkretnego rozwiązania.

Narzędzia i modele dają wówczas poczucie bezpieczeństwa, ale mogą ograniczać zdolność podążania za rzeczywistym procesem.

Warto zauważyć, że struktura sama w sobie nie jest problemem. Dobrze prowadzona sesja wymaga określonych ram, celu i kontraktu. Trudność pojawia się wtedy, gdy potrzeba kontrolowania procesu staje się ważniejsza niż to, co wnosi klient.

Potrzeba bycia potrzebnym

W pracy pomocowej może pojawiać się szczególna satysfakcja z poczucia, że druga osoba nas potrzebuje.

Nie musi być w tym nic niewłaściwego. Problem pojawia się wtedy, gdy coach nieświadomie zaczyna podtrzymywać relację zależności, ponieważ sam czerpie z niej poczucie znaczenia.

Może to przejawiać się nadmiernym angażowaniem w problemy klienta, trudnością z zakończeniem procesu, częstym oferowaniem dodatkowego wsparcia albo przekonaniem, że bez coacha klient nie poradzi sobie z kolejnymi wyzwaniami.

Tymczasem jednym z ważnych kierunków pracy coachingowej jest wzmacnianie zdolności klienta do samodzielnego podejmowania decyzji.

Jeżeli współpraca przebiega dobrze, klient nie zawsze będzie potrzebował kolejnych sesji. Może również zdecydować, że chce kontynuować rozwój w inny sposób.

Dojrzałość coacha obejmuje gotowość do przyjęcia takiej decyzji bez traktowania jej jako osobistego odrzucenia.

Błędy coacha a odpowiedzialność za relację coachingową

Wiele mówi się o odpowiedzialności klienta za własne życie, decyzje i działania. Jest to ważna zasada, ale nie powinna przesłaniać odpowiedzialności coacha za sposób, w jaki wykorzystuje swoją rolę zawodową.

Relacja coachingowa jest partnerska w znaczeniu poszanowania godności, autonomii i prawa klienta do samodzielnych decyzji. Nie oznacza to jednak, że obie strony mają identyczną odpowiedzialność za przebieg procesu.

To coach odpowiada za swoje kompetencje zawodowe, przestrzeganie zasad etycznych, określenie ram współpracy i właściwe zarządzanie granicami.

W relacji może również występować asymetria wynikająca z wiedzy, doświadczenia, pozycji zawodowej czy autorytetu, jaki klient przypisuje coachowi.

Szczególnego znaczenia nabiera to podczas szkoleń, warsztatów i ćwiczeń grupowych, gdzie prowadzący pełni jednocześnie rolę osoby organizującej proces, oceniającej rozwój kompetencji i wyznaczającej zasady pracy.

Uczestnik może mieć trudność z odmową udziału w ćwiczeniu, jeśli obawia się, że zostanie to odebrane jako brak zaangażowania, niedojrzałość lub opór.

Dlatego odpowiedzialność coacha i trenera obejmuje również świadome tworzenie przestrzeni, w której odmowa, niewiedza, wątpliwość czy niezgoda nie stają się podstawą do negatywnej oceny człowieka.

Podobne zasady znajdują odzwierciedlenie w standardach zawodowych International Coaching Federation. Kodeks etyczny ICF zwraca uwagę między innymi na poufność, granice kompetencji, odpowiedzialność zawodową oraz potrzebę rozpoznawania różnic władzy i statusu w relacji coachingowej.

Warto pamiętać również o znaczeniu kontraktu. Niejasne zasady poufności, niedoprecyzowane oczekiwania, brak uzgodnionego celu czy mieszanie ról coacha, mentora i terapeuty mogą prowadzić do trudności, których nie rozwiąże nawet bardzo dobra znajomość technik coachingowych.

Czy każdy błąd coacha oznacza naruszenie etyki?

Nie. I uważam, że to rozróżnienie jest bardzo ważne.

Nietrafne pytanie, przedwczesna interpretacja czy nieumiejętnie poprowadzony fragment sesji nie muszą automatycznie oznaczać naruszenia standardów etycznych.

Coach, podobnie jak każdy inny profesjonalista, może popełnić błąd wynikający z niewystarczającej wiedzy, nieuwagi lub błędnej oceny sytuacji.

Czym innym jest jednak pojedyncza pomyłka, którą coach rozpoznaje i koryguje, a czym innym powtarzające się zachowania naruszające granice, autonomię lub bezpieczeństwo klienta.

Istnieją również sytuacje, w których mamy do czynienia z poważnymi naruszeniami odpowiedzialności zawodowej, na przykład ujawnianiem poufnych informacji, wykorzystywaniem zależności klienta, świadomym wprowadzaniem go w błąd czy podejmowaniem pracy mimo braku niezbędnych kompetencji.

Nie powinniśmy sprowadzać wszystkich tych sytuacji do wspólnego określenia błąd coachingowy”, ponieważ różnią się one charakterem, skalą i możliwymi konsekwencjami.

Ważne jest również to, jak coach reaguje, gdy otrzymuje informację o swoim zachowaniu.

Czy potrafi jej wysłuchać? Czy jest gotowy sprawdzić własną interpretację? Czy przyjmuje odpowiedzialność za wpływ swojego działania? Czy potrafi zmienić sposób pracy?

A może zaczyna wyjaśniać, dlaczego klient nie powinien czuć się w określony sposób, ponieważ intencje coacha były przecież dobre?

Intencje mają znaczenie, ale nie unieważniają konsekwencji naszych działań.

Jak coach może rozpoznawać własne błędy?

Samoświadomość zawodowa nie rozwija się wyłącznie poprzez zdobywanie kolejnej wiedzy. Ważną rolę odgrywa praktyka, refleksja nad własnym działaniem, mentoring, superwizja oraz gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej.

Szczególnie pomocne może być regularne przyglądanie się sytuacjom, które podczas sesji wywołały silniejsze emocje, niepewność albo potrzebę natychmiastowego działania.

Warto wracać do takich momentów bez automatycznego oceniania siebie.

Zamiast pytać wyłącznie, czy sesja była dobra, można zastanowić się, jaką rolę pełniły własne reakcje w jej przebiegu.

Pytania do autorefleksji coacha

Czy podczas sesji pojawił się moment, w którym bardziej zależało mi na potwierdzeniu własnej interpretacji niż na poznaniu doświadczenia klienta?
Czy zadałam lub zadałem pytanie, które zawierało ukrytą sugestię albo ocenę?
Czy odczuwałam lub odczuwałem frustrację, zniecierpliwienie, nadmierną potrzebę pomagania albo szczególne zaangażowanie emocjonalne? Jak wpłynęło to na moje zachowanie?
Czy tempo prowadzonego procesu wynikało z potrzeb i możliwości klienta, czy z mojego przekonania, że powinien już coś zrozumieć albo zmienić?
Czy potrafiłam lub potrafiłem przyjąć niezgodę klienta bez potrzeby przekonywania go do swojej perspektywy?
Czy uszanowałam lub uszanowałem granice klienta, również wtedy, gdy uważałam lub uważałem, że określony temat może być ważny dla jego rozwoju?
Czy pozostawiłam lub pozostawiłem klientowi odpowiedzialność za jego decyzje, czy zaczęłam lub zacząłem przejmować część tej odpowiedzialności?
Czy potrafię wskazać moment sesji, w którym mogłam lub mogłem zachować się inaczej? Co chciałabym lub chciałbym w przyszłości zmienić?

Takie pytania nie powinny stawać się kolejnym narzędziem surowej samooceny. Ich celem jest rozwijanie refleksyjności i zdolności dostrzegania własnego wpływu na proces.

Coach, który nieustannie obawia się popełnienia błędu, może stać się nadmiernie kontrolujący, sztywny i skoncentrowany na sobie. Paradoksalnie może to ograniczać jego obecność w relacji z klientem.

Rozwój profesjonalny nie polega więc na dążeniu do perfekcji, ale na coraz większej zdolności świadomego, elastycznego i odpowiedzialnego reagowania.

Czego warto uczyć przyszłych coachów, aby nie powielali tych błędów?

W kształceniu coachów ogromną wagę przywiązuje się do kompetencji komunikacyjnych, struktury sesji, formułowania celów, aktywnego słuchania i zadawania pytań.

Są to umiejętności niezbędne, ale niewystarczające do odpowiedzialnego prowadzenia pogłębionych procesów coachingowych.

Coach potrzebuje również wiedzy o tym, jak funkcjonują przekonania, emocje, mechanizmy obronne i wzorce relacyjne. Powinien rozumieć znaczenie autonomii, granic i kontekstu życiowego klienta.

Sama wiedza teoretyczna nie rozwiązuje jednak wszystkich trudności. Możemy przecież bardzo dobrze rozumieć określony mechanizm, a jednocześnie nie rozpoznawać go we własnych reakcjach.

Dlatego tak ważna jest praktyka, podczas której przyszły coach nie tylko prowadzi sesje, ale także uczy się obserwować siebie.

Co dzieje się we mnie, kiedy klient milczy? Jak reaguję, gdy nie zgadza się z moją hipotezą? Co czuję, kiedy nie podejmuje działania? Czy potrafię zachować ciekawość wobec doświadczenia, którego nie rozumiem? Jak przyjmuję feedback dotyczący mojego sposobu pracy?

To pytania, które wykraczają poza techniczną poprawność sesji.

W Akademii Coachingu Transformacyjnego „Głębia” ważnym elementem kształcenia jest dla mnie właśnie rozwijanie tak rozumianej samoświadomości i odpowiedzialności zawodowej.

Nie chodzi wyłącznie o nauczenie przyszłych coachów rozpoznawania procesów zachodzących w kliencie. Równie ważne jest to, aby potrafili zauważyć procesy zachodzące w nich samych oraz rozumieli, jak mogą one wpływać na sposób prowadzenia sesji.

Im głębszej pracy podejmuje się coach, tym większego znaczenia nabierają jego zdolność do refleksji, poszanowanie granic i gotowość do korygowania własnych interpretacji.

Nie dlatego, że coach powinien być człowiekiem pozbawionym trudności czy emocji. Przeciwnie, potrzebuje świadomości własnej ludzkiej niedoskonałości, aby nie przedstawiać swoich przekonań, doświadczeń i reakcji jako obiektywnej prawdy o drugim człowieku.

Błędy coacha – najczęściej zadawane pytania

Jakie są najczęstsze błędy początkujących coachów?

Początkujący coachowie mogą mieć trudność z aktywnym słuchaniem, utrzymaniem celu sesji, zadawaniem pytań bez ukrytej sugestii, zachowaniem ciszy i powstrzymywaniem się od udzielania rad. Często pojawia się również nadmierna koncentracja na poprawności technicznej oraz obawa przed utratą kontroli nad przebiegiem rozmowy.

Warto jednak pamiętać, że niektóre z tych trudności występują także u osób z dużym doświadczeniem, choć mogą przyjmować mniej oczywiste formy.

Czy doświadczony coach również może popełniać poważne błędy?

Tak. Doświadczenie pomaga rozwijać umiejętności, ale nie gwarantuje pełnej samoświadomości. Doświadczony coach może nadmiernie ufać własnym interpretacjom, przywiązywać się do znanych sposobów pracy lub nie zauważać własnych reakcji emocjonalnych.

Dlatego rozwój zawodowy powinien obejmować nie tylko zdobywanie kolejnych narzędzi, ale również refleksję nad jakością prowadzonej pracy.

Czy coach powinien udzielać klientowi rad?

W coachingu opartym na partnerskiej relacji podstawowym zadaniem coacha nie jest podejmowanie decyzji za klienta ani wskazywanie mu jedynej właściwej drogi.

Nie oznacza to, że w żadnej sytuacji nie można przekazać informacji, podzielić się wiedzą czy zaproponować określonego narzędzia. Ważne jest jednak jasne określenie celu takiego działania, uzyskanie odpowiedniej zgody i zachowanie autonomii klienta.

Jeśli współpraca obejmuje również mentoring lub doradztwo, role powinny być odpowiednio uzgodnione.

Jak rozpoznać, że coach przekracza granice klienta?

Sygnałem ostrzegawczym może być wywieranie presji na ujawnianie prywatnych doświadczeń, ignorowanie odmowy, przedstawianie własnych interpretacji jako niepodważalnych faktów, narzucanie decyzji lub zawstydzanie klienta.

Ważne jest również to, czy klient ma rzeczywistą możliwość wyrażenia niezgody i czy jego perspektywa jest traktowana poważnie.

Nie każda trudna emocja podczas sesji oznacza przekroczenie granic. Znaczenie ma kontekst, sposób prowadzenia pracy i przestrzeganie zasad etycznych.

Czy coach powinien korzystać z superwizji?

Superwizja może być ważnym elementem rozwoju zawodowego coacha, szczególnie w sytuacjach, w których pojawiają się trudności relacyjne, niepewność dotycząca interwencji, silne reakcje emocjonalne albo wątpliwości etyczne.

Pomaga przyglądać się własnej pracy z dodatkowej perspektywy, rozpoznawać ograniczenia i rozwijać odpowiedzialność zawodową.

Istotne jest przy tym zachowanie poufności oraz korzystanie ze wsparcia odpowiednio przygotowanych osób.

Podsumowanie – największym zagrożeniem nie zawsze jest brak wiedzy

Przyglądając się błędom coacha, łatwo skupić się na tym, czego nie należy robić, jakich pytań unikać i jakie zasady warto stosować.

Jednak im dłużej zajmuję się coachingiem, tym bardziej przekonuję się, że sama znajomość tych zasad nie wystarcza.

Możemy wiedzieć, że nie powinniśmy oceniać klienta, a mimo to nie zauważać ocen ukrytych we własnych pytaniach. Możemy rozumieć znaczenie autonomii, a jednocześnie odczuwać frustrację, kiedy klient podejmuje decyzję inną niż ta, którą uważamy za najlepszą. Możemy uczyć pracy z emocjami, ale mieć trudność z przyjęciem własnej bezradności, złości lub niepewności.

Dlatego dojrzałość zawodowa wymaga czegoś więcej niż opanowania kolejnych narzędzi.

Wymaga gotowości do przyglądania się sobie, również w tych momentach, kiedy odkrywamy reakcje, których nie chcielibyśmy w sobie zobaczyć.

Wymaga umiejętności przyjęcia informacji zwrotnej bez natychmiastowego usprawiedliwiania własnego zachowania. Zdolności zakwestionowania interpretacji, która początkowo wydawała się oczywista. Gotowości do uznania, że klient może rozumieć swoją sytuację inaczej niż my i nie musi przyjmować naszego sposobu myślenia.

Nie oznacza to rezygnacji z wiedzy, intuicji czy profesjonalnej oceny. Oznacza natomiast świadomość ich ograniczeń.

W pracy coachingowej spotykają się dwie osoby, z których każda wnosi swoją historię, przekonania, emocje i sposób rozumienia rzeczywistości. Jednak odpowiedzialność za profesjonalne prowadzenie tej relacji pozostaje po stronie coacha.

Nie uważam, że dobry coach to człowiek, który nie popełnia błędów. Znacznie ważniejsze wydaje mi się to, czy potrafi je dostrzec, przyjąć odpowiedzialność za ich konsekwencje i zmienić sposób postępowania.

Być może jednym z najważniejszych pytań, jakie możemy zadawać sobie w tym zawodzie, jest pytanie o to, co rzeczywiście kieruje naszym zachowaniem podczas sesji.

Czy w tym momencie słucham klienta, czy przede wszystkim własnej interpretacji? Czy wspieram jego autonomię, czy próbuję doprowadzić go do rozwiązania, które sama lub sam uważam za właściwe? Czy moje zaangażowanie wynika z potrzeb klienta, czy również z potrzeby bycia skutecznym, pomocnym, kompetentnym lub potrzebnym?

Nie zawsze odpowiedzi będą wygodne. Czasami pozwolą dostrzec w sobie coś, czego wcześniej nie byliśmy świadomi.

Jednak właśnie ta gotowość do nieustannego uczenia się, także o sobie, stanowi dla mnie jeden z najważniejszych fundamentów odpowiedzialnego coachingu.

Katarzyna

Akademia Coachingu Transformacyjnego „Głębia”

Artykuł ma charakter edukacyjny. Przedstawione przykłady sytuacji coachingowych są fikcyjne i służą zobrazowaniu omawianych mechanizmów.

Źródła i standardy zawodowe

Uczymy samoświadomości i odpowiedzialności pracy. Zobacz Akademię Coachingu Transformacyjnego Głębia

Akademia Głębia